拉姆·查兰对话关明生：未来几年，这四件事极为重要|书享界-j9九游会老哥交流必备社区

未来几年
要学会应对危机

拉姆·查兰：今日世界正经历着巨大变化，经济领域紧张局面频现。世界上近95%的国家和地区都面临着通货膨胀的挑战，比如土耳其、阿根廷、委内瑞拉。2021年末，美国也遭遇过严重通胀。

中国没有这么严重的通胀问题，那么为何我们还要学习和了解通胀呢？因为中国的大量商品出口到世界各地，很容易受到大环境的影响。那么，是什么导致了通胀？如何能够遏制通胀？新兴企业如何穿越通货膨胀？

首先来看通胀的原因，通胀起源于美国。疫情期间，美联储采取了一系列注入资金和削减财政的措施，但这些措施组合在一起就太过火了，一段时间后导致了通货膨胀，其实这在意料之中。

在过去的一年半内，美联储多次加息，利息从0迅速上升到5.5%，通胀率高达近8%，造成了需求的大幅下降。今天持有信用卡借贷的人，利率是22%，按揭利率大概是9%。

再来看通胀的影响。通胀期间，企业很难从银行获得信贷，需要优化运营方式，改变销售条款，把注意力更多地集中在现金流管理上，比如如何提升销售回款，压降应收和库存。

这是一个必须对“现金流”高度敬畏的时代，一个极富挑战、必须谨慎从事的时代。

关明生：我这里有两个应对危机的案例。

一个是美国通用电气公司（以下简称ge）。当年ge医疗设备在美国排名第一，做的是传统的x光机，忽然之间有一家百代唱片公司（以下简称emi）推出了ct扫描机，拿到了诺贝尔奖金。全世界开始抢占ct扫描机的“山头”，这是一个颠覆性的挑战。

当时我在emi工作，但是以杰克·韦尔奇为首的ge没有自乱阵脚，他们推出一个比emi更超前的ct扫描机，把速度从20秒扫描一片变成了3秒钟，转危为机的同时，展现了自己的实力。后来ge收购了emi资产，我就是这样加入了ge，帮助ge在中国做了第一个投资项目和第一家合资公司。

另一个是阿里巴巴。阿里巴巴用互联网帮助买家卖家做电子商务，也就是.com爆发的颠覆时刻。2001年，阿里的现金流只剩下1000万美元，每个月烧钱200万美元，这就意味着只能活命5个月。要活下去，就不能再烧钱。

我刚刚加入阿里就开始“杀人放火”，在30天内，员工从365人重整为150人，把烧钱率从每月200万变成了50万，剩下900万买了18个月的生存空间，来让我们转危为机，在这之后才有机会找到一个合理的商业模式。

两个转危为机的时刻，一个是ge，被别人颠覆，成功把颠覆者打败，实现全球化。一个是阿里巴巴，颠覆别人，成功摸索出商业模式。

管好现金
是度过危机的第一要义

拉姆·查兰：在这种情况下，管好现金是企业管理的第一要义。

通胀期间，同样的规模会消耗更多的现金，企业必须解决的第一件事是现金从何而来？如何产生现金流以及如何利用现金流？最大的现金流陷阱，就是应收账款和库存。

首先，通胀并非首次出现，心态管理非常重要。我们要会分析，要做计划，要相信能穿越周期。在通胀爆发的时候，宁可适当缩减业务规模，也要确保现金流安全，平衡好收入增长、利润率及现金流。千万不要一味追求规模增长，将企业拖入现金流吃紧的窘境。

危机之中，企业还要做好这四件事，而且要按这个顺序来：

第一，人才。必须持续发现人才、培养人才、留住人才，企业成败关键在人。

第二，效率。效率是核心，持续提升效率是很多企业家与生俱来的特质。

第三，创新。必须持续创新，不要因为外部环境不好，就忽略创新。

第四，信心。不要失去信心，制定切实可行的目标，带领团队持续达成；在持续达成目标的过程中，不断激励自己鼓舞团队；有信心，才能共克时艰。

这样，在未来几年，我们才能抓住一线希望，做好准备，制胜未来。

直面现实
“杀人放火”只杀一刀

拉姆·查兰：不同国家处于不同发展阶段，同一国家也有不同行业，同一行业也有不同产业链分工。因此每家企业面对的现实，都不尽相同。先厘清自己当下所面对的现实，再思考即将到来的现实，不管形势多严峻，都要敢于直接面对。

在自己面对现实的基础上，作为企业一把手或相关领导者，都要敢于跟团队坦诚沟通。领导者最宝贵的资产就是信誉reputation，一旦失去，就无法挽回。

因此，要记住：

（1）越是危机时刻越要讲真话，把真实信息传递给大家；

（2）确保信息上传下达的渠道通畅，途中不受阻隔、不被扭曲；

（3）建立信誉不是一朝一夕，不光是在危机时刻，而是要长期坚持。

关明生：阿里子弟兵的培养是因为公司文化。公司文化不是道德观念，是游戏规则，是行为界定。如果因为缺钱就大刀阔斧地“杀人放火”，大家会理解，但是裁员不能杀千刀，一定要杀一刀。

我在阿里大裁员的时候，第一，因为是刚到任的coo，跟所有员工没有任何关系，由我操刀是一个非常重要的优势；第二，“杀人放火”不是为“被杀”的人，是为留下来的人，千万要记住这一点；第三，一定要有清楚的策略，究竟杀什么，留什么；第四，公开透明，让大家都知道发生了什么事。“杀人放火”时不能斤斤计较，一定要没有任何犹豫地谈好赔偿，而且也告诉他有一些股票期权可以使用。

那么什么是策略呢？

阿里当年很明确不能再烧钱，那我们应该怎么做？降本增效最坏的方式是所有部门不分轻重缓急都砍20%、30%。最后我跟马云、蔡崇信三个人开了一个半小时的会，讨论一个问题：在什么地方背水一战？提出了三个b2c：

第一个b2c——back to china，当时阿里在世界各地都有办事处和投资项目，但是最后在什么地方背水一战，back to china是很清晰明确的一条路线。

第二个b2c——back to coast，我们界定重点投入沿海地区五省二市，五省就是广东、福建、江苏、浙江、山东，二市就是北京、上海，其他不在五省二市的就会被精简。

第三个b2c——back to center，当时马云是空中飞人，蔡崇信在香港，吴泳铭在硅谷，最后决定我住的地方杭州变成了战略中心。

我就住在杭州臭水沟旁边120块一晚的破饭店，用行为告诉大家公司没钱。当管理层住的酒店120块一晚，员工会去找80块一晚的。以身作则可能是对于组织在最困难的时候非常重要的风向标。

总之，策略要非常地明确，动作要非常地快速。“四面通风、八面玲珑”，每个月开全体员工大会，告诉大家进度怎么样。“杀人放火”只杀一刀，一个月之内把365人缩减到150人，基本全在中国的五省二市。

面向未来
投资发展投资人才

拉姆·查兰：大势利好时，市场增长，业务增长，费用通常也会随之悄然增长。这是人性。因此，大势艰难时，压缩成本，总是有空间的。但压缩成本并不意味着，所有业务所有部门都一样，你要像外科手术一样精准，有的地方要砍费用，有的地方还要加投资。

有一个非常简单的测试，供你参考：想象三年后，你公司的发展机会在哪里？从三年后倒推现在，想想要做点什么，才能赢得未来三年的胜利，比如创新、产品、客户还是分销渠道？基于这样的思考，在有针对性地创新创造，试点试验，继而优中选优，在大规模推广。一定要站在未来，想现在；不要停在过去，想向前好难。

关明生：很多公司遇到困境，首选是降低成本，第一个减的就是培训成本，阿里当年是反过来的，最后找到了合适的商业模式。

当时阿里帮中小企业老板用互联网做推广，但是中小企业老板是不上网的，那怎么跟他们推广呢？就要敲门找他，所以当时我跟马云说要建一个直销团队。

马云觉得很莫名其妙，他说我们这是一个互联网公司，为什么要敲门跟他们推广呢？我说对不起，目前的现实就是他们不上网，90%以上的土老板不上班，想要接触他们只能敲门，所以我们就请了一大批直销团队。

我当时提出直销团队培训要求是一个月脱产，卖的是很简单的3.3万一个供应商，两三句话就讲完了，为什么要花这么大气力培训？因为我们需要培养子弟兵，需要他们和我们有共同理念——“让天下没有难做的生意”。我们的销售不是去拿客户的，而是去拿市场的。

刚开始，他们只可以卖二三十万一年，后期做到两三千万，同样是这个产品，同样是这个区，后来搞百万俱乐部助推生产力，15个百万就变成了15个500万，甚至几百个千万。刚好18个月，做到了收支平衡，所以人才培训是不能缺的。

未来，每个人
都要做好这四件事

拉姆·查兰：几乎每个人都会在生命的旅程中经历波澜曲折，不管是成熟的人、自信的人还是坚韧的人。逆境可能是一分钟，也可能持续三年五载。不管外部环境怎样，我们都要坚持自我提升，持续成长。

当你看着一个孩子成长，除了肉眼可见的身体变化，更重要的是心理和精神上的成长。我在很多国家观察到一个现象，大学毕业开始工作后，人们逐渐地停止了真正的学习，不再自我突破；在很大程度上，能力的提升仅限于工作中学到的东西，提升速度非常缓慢。

如何持续成长，给大家四点建议：

第一条，坚持100小时。每周预留2个小时，坚持50周即100小时，选择一门课程、一个主题或者一个领域，拓展外部知识。这比大学里一门课的课时还长，你的头脑、知识、认知能力将不断增强。今天所有的知识都是可获取的，公开免费，你必须学会如何通过阅读、倾听和观察来学习。

第二条，创造时间。所有人一天都只有24个小时，取决于如何利用时间。每天优先处理三件最重要的事情。一定要确定主题，聚焦、聚焦再聚焦!

第三条，敢招牛人。作为领导者，你必须选择更优秀的人共事，如果你的团队有更强的人，他们也会帮助你成长，倒逼你成长。

第四条，拓展人脉。坐飞机时，与邻座交谈；参加聚会时，了解陌生人从事的行业。这样，你知识的多样性会指数级增长，眼界和能力也会随之翻番。

以上是个人在逆境中需要做的四件事。