书享界创始人邓斌新书《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》近日由人民邮电出版社出版，京东、当当、天猫、各地新华书店有售，这是书享界和华友会联合策划、继2019年《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》之后又一本解读华为管理的新作品。
邓斌在这本书中解析任正非的企业管理心得，通过华为发展33年的22个关键事件，揭开华为工作法，再现华为内部核心管理理念和法则，中国工程院院士倪光南，华为原副总裁李柯，华为原副总裁杨蜀，同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师范凌等业界大咖作序推荐。
本书作者邓斌系九三学社社员，书享界创始人兼ceo，华友会华为管理研究院执行院长，曾在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监，领衔主讲“华为管理之道”系列课程，著有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。
内容简介
对一个企业来说，最重要的是什么？华为在不同时期，给出了不同的答案。《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》以时间为轴，沿着华为的成长轨迹，全景式再现了华为的奋斗史，解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段：产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态联动期（聚焦于“做久”），解读了华为在历次重要转折时期的抉择和突破，深度还原了华为成长阶段中22个关键事件，为正在成长中的企业提供了实用的参考和借鉴。
华为30多年的成长史，也是中国高科技产业的发展史；华为未来成长的高频词，也许就是未来中国高科技产业发展道路上的关键词。《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》将华为布满荆棘的成长之路进行了系统性解构，从中梳理出支撑其发展、滋润其生命力的文化、精神和管理思想，帮助我们更好地学以致用，克服当下困难，展望更远的未来。
作者简介
九三学社社员，书享界创始人兼ceo。
在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场，深受企业好评。着有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。
典型客户：美的、oppo、中交天航、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。
业界大咖推荐
——倪光南 中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员
作为一个曾经在华为奋斗21年的奋斗者，我深切地体会到，学华为不是看它用什么流程、表格、方法论，关键是学习如何围绕公司战略并结合自身文化设计业务管理模型，否则生搬硬套一定会走进死胡同。在本书中邓斌从自身在华为10多年的切身体会出发，聚合多位华为管理变革亲历者的洞见，为我们呈现了看华为的新视角，值得一读。企业管理者只有透过现象去悟当时华为业务设计的逻辑，才能收获价值。“战略决定方向，方向决定未来”，期待华为在数字经济浪潮中持续领航中国高科技企业“永不言弃，进而有为”！
——李柯 华为公司原副总裁
虽然不少企业的定位就是“小而美”，但更多企业家和投资者显然更看重“成长”。这不是简单的财务驱动，而是内在的“价值驱动”。企业只有成长，才能为客户、股东、社会持续创造价值并扩大价值。我想这才是企业家内心真正的驱动力所在。华为的成长，一直是“外在的业务和市场”＋“内在的变革和文化”的双轮驱动模式。可谓 “边打仗边建设，边发展边变革，边学习边超越”，这也是我在华为奋斗17年的切身体会。邓斌长期研究华为管理，在这本书中，他按照四大阶段解析了华为成长之路，给我们带来新的启发和思考。
——杨蜀 华为公司原副总裁、刷宝科技与标普云科技创始人
作为中国最优秀的企业之一，华为跌宕起伏的发展史值得我们创业者认真研读、学习。本书记录了华为公司发展的22个关键事件，把读者带入到历史场景中，为读者了解华为的成长经历营造了很强的现场感。
——范凌 特赞科技创始人，同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师
本书目录
第 1篇产品定位期（1987—1994 年），创业文化 / 11
第 1章 一切只为了活下来：产品不行，一切归零 / 15
第 2章 因“幼稚”而进入通信行业：“中国家门口，就是世界主战场” / 19
第3章 华为产品定位期的关键事件 / 23
01华为公司成立（1987年） / 25
02从代理销售走向自主研发（1990年） / 31
03员工持股计划（1990年） / 38
04遍寻天下英才（1992年） / 50
第 2篇市场复制期（1994—1998 年），狼性文化 / 57
第4章 复制、复制、复制：跑马圈地，从1到n / 61
第5章 “狼性”只因一个梦想：“10年之后，世界通信行业三分天下，
华为占其一” / 66
第6章 华为市场复制期的关键事件 / 71
05市场部集体大辞职（1996年） / 73
06开拓海外市场（1996年） / 81
07任职资格认证体系试点（1998年） / 101
08颁布《华为公司基本法》（1998年） / 108
第3篇管理规范期（1998—2011 年），规范文化 / 115
第7章 扩张的“秩序美”：不以规矩，不成方圆 / 119
第8章 师夷长技以制夷：
“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，
只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化” / 127
第9章 华为管理规范期的关键事件 / 133
09拜师ibm学“爬树”（1998年） / 135
10启动管理变革之路（1998年） / 151
11研发体系“遵义会议”（2000年） / 173
12华为的冬天（2002年） / 180
13成立芯片子公司海思（2004年） / 199
147000人工号大切换（2007年） / 207
15向都江堰学管理（2009年） / 213
16公开处理“马电事件”（2010年） / 220
第4篇生态联动期（2011年至今），生态文化 / 227
第 10章 独乐乐不如众乐乐：普天之下，生态联动 / 231
第 11章 弹痕累累的伊尔2攻击机：
“过去我们是为了赚点小钱，
现在是只有胜利别无选择” / 233
第 12章 华为生态联动期的关键事件 / 244
17华为“三驾马车”分立（2011年） / 246
18启动轮值ceo制（2011年） / 256
19创立2012实验室（2011年） / 263
20人力资源管理纲要2.0（2018年） / 272
21美国“实体清单”极限施压（2019年） / 281
22成立cloud & ai bg（2020年） / 296
后记
华为未来成长路径的5点思考 / 301
参考文献 / 317
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